Kvalita přijímaných řídicích rozhodnutí je v přímé závislosti na kvalitě podpůrných informací. Hlavně pod tlakem nových manažerů, absolventů specializovaných škol, a také pod tlakem vzdělávání „kmenového“ managementu společnosti i tlakem na certifikaci kvality procesů řízení se ve vnitřní firemní komunikaci již nediskutuje o požadavku, zda provozovat informační systém. Do popředí se přesunula problematika jaký informační systém a jak vybrat vhodné řešení. Cílený výběr vhodného informačního systému je i v menší společnosti rizikem, kritickým bodem. Management musí cíleně a citlivě postavit výběrová kritéria, metriky pro hodnocení, a následně k nim najít ve výběrovém řízení vyhovující odpovědi. V menší společnosti manažeři obvykle na důsledné řešení této oblasti těžko nachází čas. Často dochází ke změně priority výběru informačního systému, nejčastěji ve prospěch řešení jiných technologicko-produkčních úkolů.

Menší společnosti také obvykle nemají dostatečné specializované personální kapacity na vytvoření informační strategie společnosti nebo na popis očekávání a vizí, které bude budoucí informační systém splňovat. Menší společnosti jenom ojediněle zaměstnávají vlastního IT specialistu. Častěji pro účely provozu stávajících IT zařízení využívají služby třetí strany, prioritně pro provoz hardwaru a operačních systémů, pro e-mailovou komunikaci, webové prezentace a podobně. Jenom ojediněle – s výjimkou legislativní podpory pro účetnictví a mzdy – se zabezpečuje podpora stávajících aplikací.

Manažeři menších společností se i navzdory tomu koncepčně stále více orientují na větší nebo velké informační systémy typu ERP. Je to způsobeno jednak mediálním a marketingovým tlakem ze strany velkých dodavatelů ERP, kdy jejich cílem byl a je průnik na trh menších společností, ale též růstem požadavků trhu na výkonnost menších firem a na výkon samotných manažerů.

Menší společnosti potřebují flexibilitu

Management menší společnosti od ERP řešení očekává hlavně „standardizaci“ jejich stávajících business procesů, zjednodušení řízení jako záruku jejich potenciálního růstu. V dalším očekávání je podpora firemních zvyklostí, které jsou ve společnosti považovány za know-how, které zabezpečuje ekonomickou prosperitu společnosti. Ve snaze dodavatelů ERP řešení proniknout na trh menších firem svá řešení cenově přizpůsobili pro menšího zákazníka.

Tím se na menší trh dostala a dostávají řešení, která byla a jsou technologicky, metodicky a historicky zacílená pro střední a velké společnosti. Jako odezva na tenhle trend, též jako reakce trhu, vznikla otázka o vhodnosti použití velkých ERP řešení v segmentu menších firem. Je známo, že právě proces výběrového řízení má vytvořit prostor pro seznámení se s vhodností vybíraného typu ERP pro konkrétní menší společnost. Standardní ERP systém svojí architekturou podporuje všechny hlavní procesy ve společnosti a podstatnou část podpůrných procesů. Finanční, účetní a daňové části ERP jsou finálním místem pro průhledné legislativně zabezpečené zpracovaní informací, pro tvorbu časových řezů a statistik a pro daňovou evidenci. Tato část ERP je bazální částí pro všechna šetření a manažerské nadstavby typu business intelligence.

Další, v současnosti standardní částí ERP řešení je schopnost jeho komunikace s okolím. Tedy integrace odeslané a přijaté elektronické korespondence – hlavně v odběratelsko-dodavatelské části již od úrovně nabídky, výběrového řízení, fakturace, spedičních dokumentů, EDI minimálně integrované s odvolávkovým a objednávkovým systémem a plánováním do výroby. Mezi důležitou funkcionalitu ERP patří schopnost konfigurovat svoje výrobky a služby a stále více žádaná schopnost kapacitního plánovaní výrobních aktivit společnosti.

Z našeho pohledu společnosti, která vlastními kapacitami vyvíjí, dodává, a hlavně implementuje a provozuje více typů ERP řešení, je rozhodujícím pro posouzení vhodnosti ERP řešení pro menší společnosti schopnost ERP přizpůsobit nastavené (implementované) vlastnosti řešení v malé společnosti nepředvídatelně měnícím se požadavkům na funkcionalitu a design stávajícího řešení (spájení, rozdělovaní funkcionality). Právě rychlá změna nastavení ERP řešení, změna kumulace funkcionality dle změn v procesech společnosti, změna toku informací, změna obsahu formulářů či nastavení doporučených hodnot jsou rozhodující pro udržení vysokého pracovního nasazení zaměstnanců. Rychlost a kvalita vykonání změny v provozovaném ERP řešení je těsně spjata s charakteristikou dodavatelské společnosti. Mezi primární črty patří vlastnictví autorských práv na dodávané řešení, existence stabilního týmu analytiků a vývojových pracovníků s víceletou zkušeností v dané oblasti, kvalita referencí pro ERP řešení. V podstatně míře je to velikost dodavatelské společnosti a s její finanční stabilitou. Za absolutní podmínku pro vhodnost ERP pokládáme ochotu a schopnost dodavatele dlouhodobě provozovat klon standardního řešení v konkrétní malé společnosti.

Jak vybrat dodavatele řešení?

Menší společnosti jsou obvykle závislé na svých klíčových zaměstnancích. Na ně je vázané stávající know-how, oni agregují podstatné informace potřebné pro celkový informační tok a pro řízení společnosti. Jejich odchod, nebo tichá neochota ztotožnit se s novým řešením představuje v menší společnosti riziko. Využití jejich know-how, dosáhnutí uvolnění a přesun jimi držených klíčových informací do informačního toku je potřeba dosáhnout nastavením jiných pravidel a návyků, například implementací nových řídicích nástrojů, zařazením klíčového specialisty do procesu výběru a implementace řešení atd.

V naší praxi se střetáváme s vícerými přístupy managementu menší společnosti k procesu výběru dodavatele informačního systému. Ze strany majitelů menších společností (nebo vrcholových manažerů) je to především postup dle „přátelského“ doporučení z okruhu jejich známých. Posouzení a rozhodnutí je tím rychlejší, čím je technologicky, komoditně a velikostně „příbuznější“ společnost doporučovatele řešení společnosti vybírajícího. Metoda je založená na osobní známosti (obstaravatel–doporučovatel) a na víceleté důvěře mezi doporučujícím a dodavatelem informačního systému. Rozhodnutí o výběru ERP je v tomhle případě rychlé a v porovnání s jinými metodami výběru informačního systému laciné. V procesu výběrového řízení závisí jenom na dodavateli, jak důsledně připraví budoucího uživatele na nákup ERP řešení a jak se následně vypořádá s implementací svého ERP řešení do prostředí procesů konkrétní menší společnosti a zabezpečí provoz ERP řešení.

Další poměrně častou metodikou je, když malá společnost vytvoří tým pracovníků (tří až pěti) a tenhle tým provede výběrové řízení. Postup je obvykle zdlouhavý a pracný (ve snaze o objektivitu je oslovených více dodavatelů ERP – deset až dvacet). Většina popisů ERP řešení, respektive nabídek se pro posouzení ze strany komise jeví jako velmi podobné až obsahově stejné. Posuzování reference (návštěva, zápis, vyhodnocení, rekapitulace) vyžaduje značný čas a spotřebuje ve srovnání s cenou budoucího ERP řešení poměrně velké náklady. Optimální je tuto metodu kombinovat se začleněním vhodného externího pracovníka z oblasti poradenství pro ERP řešení, který zpracuje odborná stanoviska ke skupině doporučených dodavatelů.

Metoda vykonání výběrového řízení na dodavatele ERP řešení pověřením třetí strany, například poradenské firmy, je pro malou společnost poměrně málo používaná. Důsledné uplatnění standardní metodiky výběrového řízení ze strany poradce (poradenský společnosti) je povinnost odpovědět na vícero procesních dotazů a má obvykle nutnost vyjasnit, dopracovat organizačně procesní metodiku řízení společnosti.

Peter Svetlošák
Autor je obchodním ředitelem divize ERP OR-System ve společnosti OR-CZ Moravská Třebová.

< Předchozí		Další >