POINT.X (2018-19)

Přihlášení ERP News



Tematické seriály

Nové!

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

Nové!

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

Nové!

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

Partneři webu

Příprava a realizace ERP projektů

03-abra-01Implementace ERP systému má z pohledu projektového řízení několik významných specifik. Ačkoli má každý dodavatel ERP systému vytvořenou a v praxi ověřenou metodiku, nebo alespoň osvědčené postupy implementace, je každý projekt jedinečný. Co však mají snad všechny implementace ERP systému společné a co je dobré při přípravě těchto projektů brát v potaz, aby realizace byla co nejhladší?

Přípravy na straně zákazníka

Předimplementační neboli přípravnou fázi počítáme od prvotního kontaktu se zákazníkem po podpis smlouvy na samotnou implementaci. Je to nejen fáze obchodních námluv, ale i fáze analýzy požadavků u zákazníka. Ve všech ohledech se jedná o nejdůležitější část projektu, kvalitní práce v tomto období odvedená na obou stranách je bezesporu jedním z hlavních faktorů ovlivňujících úspěch celé implementace.

Fáze přípravná začíná samozřejmě na straně zákazníka. Potřeba ke změně ERP systému vede k definici očekávaných přínosů, cílů a časových i finančních parametrů, na jejichž základě je možné zahájit výběrové řízení na dodavatele ERP systému. Na straně zákazníka je velmi důležité obsadit hlavní projektové role, a sice sponzora projektu (osobu odpovědnou za financování projektu), v některých společnostech i leadera projektu (osobu, která si vezme projekt „za svůj“ a interně ho obhajuje) a projektového manažera. Stejně důležité však je jmenovat i klíčové uživatele za jednotlivé oblasti, tedy ty osoby, které mají nejen během analýzy požadavků, ale rovněž během implementace mandát schvalovat požadavky, návrh jejich řešení a přebírat funkcionalitu k testování a do ostrého provozu.

Předpokladem každé úspěšné implementace ERP systému je definice realistických cílů projektu, obsazení potřebných rolí již na začátku a zajištění toho, že budou tyto osoby aktivní po celou dobu projektu a budou mít na práci na projektu dostatečný prostor.

Přípravná fáze z pohledu dodavatele

Přípravná fáze je důležitá i z pohledu dodavatele. V této fázi se poprvé setkává se všemi klíčovými osobami na straně zákazníka. V průběhu analýzy požadavků následně detailně rozebírá potřeby zákazníka a navrhuje řešení v prostředí zvoleného ERP systému. Přesvědčuje klíčové uživatele o vhodnosti využití standardu, případně sbírá vstupy pro zakázkové úpravy.

Výstupem analýzy požadavků není pouze dokument obsahující popis požadavků klienta a návrh jejich realizace v prostředí dodávaného systému – hlavním výstupem této fáze je zmapování společnosti na určité úrovni detailu, jejích procesů, motivace jednotlivých hráčů v poli a jejich zájmů. Sebelepší návrh řešení ztroskotá, pokud se nepodaří před implementací motivovat hlavní členy týmu, přesvědčit je o přínosu změny a navrhnout řešení tak, aby odpovídalo alespoň některým z jejich potřeb.

Hlavní úskalí implementace

V průběhu samotné implementace postupují obě strany podle schváleného plánu, rozpočtu a rozsahu projektu. Nasazení klíčových uživatelů vzrůstá a je nejvyšší v období testování a po náběhu na ostrý provoz. Konkrétní průběh implementace se odvíjí od použité metodiky. Úskalí, s nimiž se můžeme během implementace setkat, jsou však pro většinu implementací společná.

Obměna klíčových uživatelů

Implementace ve středních a větších společnostech trvá řadu měsíců, počítáme-li i přípravnou fázi, probíhá celková práce na projektu i několik let. Za tu dobu se samozřejmě může obměnit nejen management, ale i klíčoví uživatelé, kteří odpovídají za definici požadavků během analýzy a následně poskytují součinnost při implementaci.

Tomuto riziku se nelze vyhnout, jediné, co může zmírnit jeho dopady, je dobře připravená dokumentace a jasně definované předměty dodání – jedině tak lze zajistit potřebnou kontinuitu i v případě, že klíčový uživatel ze společnosti odejde.

Pokud odejde klíčový uživatel v průběhu implementace, je vhodné jeho nástupce zapojit do implementace co nejdříve, optimálně souběžně s klíčovým uživatelem původním.

Nezdravě dlouhá implementace

Dalším problémem, se kterým se potýkáme, je natahování implementace v čase. Nezřídka se stává, že smluvně daný harmonogram projektu není zákazník schopen dodržet – vyžaduje delší čas na testování, případně do implementace vstupuje změnové řízení. Čím rozvláčnější implementace, tím vyšší riziko prodloužení.

Této situaci lze předejít tak, že se implementace na začátku rozdělí do etap, a společnost nabíhá na nový systém postupně. Tlak na termíny bývá většinou ze strany zákazníka silný, úkolem spolehlivého dodavatele ERP systému je předem nastavit takový harmonogram, který je zvládnutelný, a zároveň předem definovat požadovanou součinnost na straně zákazníka.

Změny v managementu

Podobně jako změna klíčových uživatelů je i změna managementu velkým problémem pro probíhající implementaci. Management odpovídá za zadání cílů projektu, dojde-li k jeho změně, nastává většinou masivní změnové řízení, které má dopad na rozpočet i celkový projektový plán.

Tato situace je náročná i pro dodavatele, protože musí nejen relokovat zdroje, ale zejména musí s novým vedením efektivně komunikovat a hledat cesty, jak se vyrovnat se změnami tak, aby dopady byly co nejmenší.

Obdobný dopad jako změna managementu má i vstup nových hráčů do pole, typicky jde o business konzultanty nebo konzultanty na řízení firmy. Úkolem projektového manažera je tyto stakeholdery identifikovat co nejdříve a navrhnout další postup v probíhající implementaci tak, aby bylo splněno zadání sponzorů projektu. Osvědčilo se zařadit je do projektového týmu a jasně definovat jejich roli, včetně kompetencí.

Nežádoucí interference s dalšími projekty

V důsledku protahování projektu, změnového řízení, nebo vinou okolností, které nelze ovlivnit, může dojít k tomu, že v dané společnosti dojde k souběhu projektů s obdobnými projektovými týmy. Členové těchto týmů jsou pak přetíženi a nemají prostor se věnovat dobře ani jednomu projektu.

Navíc může dojít k tomu, že projekty se vzájemně ovlivňují i co se změnového řízení týče. Nastávají situace, kdy rozhodnutí v jednom projektu je podmíněno rozhodnutím v projektu druhém. Poměrně málo firem má projektovou kancelář pro interní projekty, aby bylo schopno řídit portfolio projektů a těmto problémům předešlo. Tento nelehký úkol pak bývá většinou na bedrech projektových manažerů zákazníka i dodavatele.

Shrnutí

Je zřejmé, že každá implementace ERP systému je jedinečná. Je-li zákazník dobře seznámen s tím, jak bude implementace probíhat, co bude pro něj a klíčové uživatele znamenat a jaké faktory mají přímý vliv na úspěšnost implementace, je možné některým rizikům do značné míry předejít. Ostatně implementační projekty stojí v konečném důsledku na spolupráci obou stran, zákazníka i dodavatele – oba týmy musí vytvořit fungující tým. Schopnost spolupráce, efektivní komunikace a pocit spojenectví tvoří základnu, na které lze stavět vše ostatní.

Irena Poláková
Autorka je projektovou manažerkou ve společnosti ABRA Software.


Poslat na email Tisk Přidat mezi oblíbené TwitterFacebook googleLinkujGoogle BuzzTip redakci
 
další články o ERP

Vaše ERP a trendy digitalizace?

 

Právní úprava změnového řízení
při implementaci softwaru

 

ERP a cloud jdou ruku v ruce