Pomáháme firmám růst
IT Systems - předplatné

Přihlášení ERP News



Tematické seriály

Nové!

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

Nové!

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

Nové!

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

BERGHOF

Partneři webu

Krok za krokem projektem ERP, 1. díl

Pondělí, 26 Leden 2009 00:00

Skutečný příběh implementace podnikového informačního systému

projekt ERP 1

Krok první: Motivace projektu, sestavení projektového týmu, role IT manažera

Dovolte, abych se na úvod představil. Jsem IT manažer středně velkého, exportně orientovaného průmyslového podniku s převahou zakázkové výroby. Před několika týdny jsem byl pověřen řízením projektu implementace nového podnikového informačního systému ve své mateřské společnosti. Není to poprvé, kdy jsem se ocitl v podobné roli, ale nyní se jedná o zřejmě nejrozsáhlejší řešení vzhledem k významu mého zaměstnavatele i vzhledem k náročnosti celého projektu. Zároveň pokládám za mimořádnou příležitost možnost podělit se o tuto zkušenost se čtenáři časopisu IT Systems a odbornou veřejností. Budu považovat za úspěch, pokud se mi prostřednictvím několika článků podaří podnítit byť jen částečnou diskusi na výše uvedené téma. Celý projekt je ze zřejmých důvodů prezentován anonymně.
V souvislosti s mou pracovní pozicí mě hned na úvod napadá často citovaný názor, že nejhorším možným vedoucím takovéhoto typu projektu je IT manažer zákazníka, a to zejména z následujících důvodů: nemá patřičný odstup a nadhled, je zavalený každodenní operativou, je příliš spjatý s prostředím a trpí provozní slepotou, je existenčně závislý na managementu zákazníka, a nebude proto schopen zastávat „odborně správné postoje“, bude inklinovat ke zjednodušování projektu na technologickou, nikoliv „business“ problematiku, nebude schopen pracovat projektovým způsobem atd. Životní realita je ale často na hony vzdálená teoretickým poučkám, a tak přes všechny uvedené nevýhody bývá model dvojrole IT manažer plus vedoucí projektu velmi častý. K pozitivním momentům patří zejména citlivější integrování nového informačního systému do IT struktury společnosti a s tím spojené synergické efekty obou rolí.

Dalším důležitým momentem je zcela nepochybně prostředí, ve kterém bude celý projekt probíhat. Zadavatel je výrobní společnost z oblasti těžkého průmyslu se sídlem v krajském městě. Vlastní výroba má zakázkový charakter přičemž převážná většina produkce putuje na export. Firma má zahraničního vlastníka a vnitřně se skládá z několika divizí zastřešených společnou správou. Z tohoto pohledu bude implementace přinášet komplikace zejména v modulech souvisejících s plánováním a řízením výroby. Vhodná podpora zakázkové (nesériové) výroby a možnost vícedivizního uspořádání je obsažena pouze v některých produktech na našem trhu, a navíc existuje velmi málo konzultantů, kteří jsou schopni je správně rozklíčovat a promítnout do konkrétní softwarové aplikace. Dá se předpokládat, že právě vyřešení problematiky výroby bude v celém projektu stěžejní a určující.

Obecné důvody, které si v našem případě vynucují změnu podnikového informačního systému, jsou následující:

  • stávající informační systém byl před zhruba patnácti lety implementován ve zcela jiném organizačním, ekonomickém i legislativním prostředí, než v jakém se zadavatel nachází dnes,
  • stávající informační systém není schopen zabezpečit v řadě oblastí současné procesní potřeby zadavatele,
  • uživatelské prostředí a podpora práce uživatelů již neodpovídá současným uživatelským standardům,
  • dodavatel stávajícího systému přestává podporovat rozvoj této verze informačního systému.


Je zřejmé, že změna informačního systému není vynucena přímo legislativou nebo tlakem vlastníka, který v tomto případě nepovažuje IT za prioritu a neuplatňuje zde žádnou korporátní IT strategii. Tento fakt se odráží i v postavení IT manažera, který je podřízen jednomu z odborných ředitelů správy společnosti. Role a pravomoce IT manažera se samozřejmě vždy liší podle charakteru společnosti a podle toho, jaký podíl finančních prostředků konkrétní společnost vkládá do informačních technologií. Je velký rozdíl mezi utilitami a oblastí služeb (například mobilní operátoři) na jedné straně a výrobou a montáží na straně druhé. Poměrně jasným signálem významu informačních technologií pro firmu je i označení IT manažera – tam, kde mají informační technologie skutečně zásadní význam, je to CIO nebo ředitel, tam, kde je význam menší, je to klasický vedoucí IT oddělení. Podle tohoto měřítka se dá odvodit i „význam“ vlastního projektu implementace nového informačního systému.
Základní rolí manažera projektu bude zejména řízení a koordinace vztahů mezi následujícími zájmovými skupinami – managementem zadavatele, uživateli, projektovým týmem a dodavatelem.
Podle mých osobních zkušeností se vrcholový management průmyslových podniků ve vlastním projektu implementace příliš neangažuje a obvykle zasahuje až ve chvíli, kdy projekt začne mít zásadní problémy. Je to způsobeno tím, co bylo řečeno již v předchozím odstavci – chod řady výrobních firem obvykle není „životně“ závislý na informačních technologiích a jejich fungování ovlivňuje vlastní „core business“ jen nepřímo.

Obdobný postoj k projektu mohou řešit i klíčoví uživatelé budoucího informačního systému. Oni jsou těmi, kteří budou systém používat, a zejména podle jejich zkušeností a požadavků by měla být funkcionalita systému nastavena. Ideálním stavem by bylo, kdyby se uživatelé s největšími zkušenostmi a znalostmi firemních procesů stali členy projektového týmu na plný úvazek. Právě tito pracovníci jsou ale bohužel téměř vždy nepostradatelní na svých pozicích a práci na projektu se nemohou plně věnovat. Zejména z tohoto důvodu nebyli v popisovaném projektu jmenováni do projektového týmu, ale jsou chápáni spíše jako externí poradci. Toto rozhodnutí de facto posunuje význam projektu až za běžnou firemní operativu, a navíc zde hrozí, že klíčoví uživatelé budou spíše pasivní a budou účast na projektu implementace informačního systému vnímat jako práci navíc. Není velká naděje, že se v rámci projektového týmu budou cíleně angažovat a uvědomí si, že jejich spolupráce je investicí do budoucího správně fungujícího systému.
Další klíčovou skupinou je projektový tým. V našem případě je složen výhradně z pracovníků IT oddělení, kteří mají dlouhodobě na starosti správu, údržbu a úpravy současného systému. Svojí pracovní náplní a mentalitou jsou to spíše administrátoři a programátoři, kteří raději sedí u počítače, řeší technické problémy a méně komunikují s uživateli – obvyklý profil IT pracovníka. Pro nasazení nového informačního systému jsou ale zapotřebí přesně opačné dovednosti – docházení za uživateli, znalost firemních procesů, komunikace a hledání netechnických kompromisů. Jedním z hlavních úkolů manažera projektu tedy bude zvládnout zásadní změnu rolí jednotlivých členů projektového týmu. Alespoň v některých případech by mělo v průběhu projektu dojít k odbornému posunutí z pozice programátora, který pouze technicky zpracovával požadavky uživatelů, až k internímu konzultantovi, který se stane vůdčí osobou a bude spojovat znalost IT i byznysu.
Na jedné z prvních schůzek projektového týmu jsme dlouze diskutovali o tom, kdo bude vůdčím elementem a hybatelem celého projektu. Shodli jsme se, že bychom si všichni přáli, aby to byl management a uživatelé, ale tušíme, že to bude muset být projektový tým. Moji kolegové konstatovali s jistou dávkou skepse, že to bude „spousta práce“. Moje zkušenosti říkají, že přesně tohle vlastník i management od projektového týmu očekává.

Speciální kategorií v každém projektu implementace podnikového informačního systému je samozřejmě dodavatel řešení. Tomu se ale budeme podrobně věnovat až v další části, která bude zaměřená na předimplementační přípravu, požadavky na nový informační systém a výběr dodavatele.

Jiří Löffelmann
e-mail: Tato emailová adresa je chráněna před spamboty, abyste ji viděli, povolte JavaScript
www.SystemOnLine.cz


Poslat na email Tisk Přidat mezi oblíbené TwitterFacebook googleLinkujGoogle BuzzTip redakci
 
další články o ERP

Faktory výběru ERP systému

 

Příprava a realizace ERP projektů

 

Kritická místa ERP projektů