Přihlášení ERP news
Partneři webu
- Centrum pro výzkum informačních systémů
- CVIS Consulting
- Komplexní informační systém K2
pro management podniků
Krok za krokem projektem ERP, 1. díl |
Pondělí, 26 Leden 2009 00:00 |
Skutečný příběh implementace podnikového informačního systémuKrok první: Motivace projektu, sestavení projektového týmu, role IT manažera
Dovolte, abych se na úvod představil. Jsem IT manažer středně velkého, exportně orientovaného průmyslového podniku s převahou zakázkové výroby. Před několika týdny jsem byl pověřen řízením projektu implementace nového podnikového informačního systému ve své mateřské společnosti. Není to poprvé, kdy jsem se ocitl v podobné roli, ale nyní se jedná o zřejmě nejrozsáhlejší řešení vzhledem k významu mého zaměstnavatele i vzhledem k náročnosti celého projektu. Zároveň pokládám za mimořádnou příležitost možnost podělit se o tuto zkušenost se čtenáři časopisu IT Systems a odbornou veřejností. Budu považovat za úspěch, pokud se mi prostřednictvím několika článků podaří podnítit byť jen částečnou diskusi na výše uvedené téma. Celý projekt je ze zřejmých důvodů prezentován anonymně.
V souvislosti s mou pracovní pozicí mě hned na úvod napadá často citovaný názor, že nejhorším možným vedoucím takovéhoto typu projektu je IT manažer zákazníka, a to zejména z následujících důvodů: nemá patřičný odstup a nadhled, je zavalený každodenní operativou, je příliš spjatý s prostředím a trpí provozní slepotou, je existenčně závislý na managementu zákazníka, a nebude proto schopen zastávat „odborně správné postoje“, bude inklinovat ke zjednodušování projektu na technologickou, nikoliv „business“ problematiku, nebude schopen pracovat projektovým způsobem atd. Životní realita je ale často na hony vzdálená teoretickým poučkám, a tak přes všechny uvedené nevýhody bývá model dvojrole IT manažer plus vedoucí projektu velmi častý. K pozitivním momentům patří zejména citlivější integrování nového informačního systému do IT struktury společnosti a s tím spojené synergické efekty obou rolí.
Dalším důležitým momentem je zcela nepochybně prostředí, ve kterém bude celý projekt probíhat. Zadavatel je výrobní společnost z oblasti těžkého průmyslu se sídlem v krajském městě. Vlastní výroba má zakázkový charakter přičemž převážná většina produkce putuje na export. Firma má zahraničního vlastníka a vnitřně se skládá z několika divizí zastřešených společnou správou. Z tohoto pohledu bude implementace přinášet komplikace zejména v modulech souvisejících s plánováním a řízením výroby. Vhodná podpora zakázkové (nesériové) výroby a možnost vícedivizního uspořádání je obsažena pouze v některých produktech na našem trhu, a navíc existuje velmi málo konzultantů, kteří jsou schopni je správně rozklíčovat a promítnout do konkrétní softwarové aplikace. Dá se předpokládat, že právě vyřešení problematiky výroby bude v celém projektu stěžejní a určující.
Obdobný postoj k projektu mohou řešit i klíčoví uživatelé budoucího informačního systému. Oni jsou těmi, kteří budou systém používat, a zejména podle jejich zkušeností a požadavků by měla být funkcionalita systému nastavena. Ideálním stavem by bylo, kdyby se uživatelé s největšími zkušenostmi a znalostmi firemních procesů stali členy projektového týmu na plný úvazek. Právě tito pracovníci jsou ale bohužel téměř vždy nepostradatelní na svých pozicích a práci na projektu se nemohou plně věnovat. Zejména z tohoto důvodu nebyli v popisovaném projektu jmenováni do projektového týmu, ale jsou chápáni spíše jako externí poradci. Toto rozhodnutí de facto posunuje význam projektu až za běžnou firemní operativu, a navíc zde hrozí, že klíčoví uživatelé budou spíše pasivní a budou účast na projektu implementace informačního systému vnímat jako práci navíc. Není velká naděje, že se v rámci projektového týmu budou cíleně angažovat a uvědomí si, že jejich spolupráce je investicí do budoucího správně fungujícího systému. Jiří Löffelmann |