Pomáháme firmám růst
IT Systems - předplatné

Přihlášení ERP News



Tematické seriály

Nové!

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

Nové!

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

Nové!

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

BERGHOF

Partneři webu

„Kritické miesta ERP projektů existujú. A je ich veľa,"

Úterý, 27 Květen 2014 15:11

říká projektová manažerka Zuzana Cillingová

Cillingova250Středobodem projektového řízení, a často i jeho nejslabším článkem bývají lidé. IT projekty mohou být z tohoto pohledu pro projektové manažery opravdovým „oříškem", protože je na nich zainteresována celá řada zájmových skupin s rozdílnými znalostmi a zájmy. V následujícím rozhovoru jsme se tedy zeptali Zuzany Cillingové na to, zda dochází k uzavírání nůžek mezi dodavateli a zákazníky i na další kritická místa nasazení ERP systému.

Začněme hezky „z mosta do prosta", jak se na Slovensku říká. Setkala jste se s implementací, kdy se prezentované a reálné funkce dodávaného systému zásadně lišily?

Áno, stretla som s takýmto prípadom. Bol to extrém, kedy zahraničný dodávateľ deklaroval, že systém je v súlade s platnou legislatívou, čo je základná štandardná požiadavka na ERP systém. Bola to jeho prvá implementácia na Slovensku a podcenil komplikovanosť účtovnej a daňovej legislatívy, ktorú nevedel do jeho systému korektne naimplementovať ani po viacerých pokusoch a s výdatnou metodickou podporou zákazníka. Zákazník nakoniec nemal inú možnosť, ako zmluvu aj napriek už vynaloženým nákladom vypovedať. Ale ako som už povedala, toto bol extrémny prípad, kedy deklarovaná funkcionalita úplne chýbala a nešlo o prikrášľovanie typu „plne automatizované", „všetky formuláre podľa legislatívy budú plnohodnotne vytlačené zo systému a je možné ich priamo poslať úradom" a podobne.


Marketingové proklamace dodavatele ve fázi výběru ERP zřejmě nelze úplně eliminovat. Přirozeně je to důsledek jevu známého jako asymetrické informace...

Úvodné problémy pri komunikácii s dodávateľom sa môžu objaviť najmä preto, že na začiatku projektu každá strana používa svoj vlastný slovník týkajúci sa funkcionality v ERP systéme. Závisí to od konkrétnej spoločnosti a od jej skúseností s implementáciou IT systémov. Zákazník musí najskôr jasne a jednoznačne vedieť, čo od systému požaduje. Ak má v tomto jasno, vie jednoduchšie rozlíšiť, čo sú iba „marketingové sľuby" a čo systém reálne vie. Kritickým miestom v prípade dodávateľov sú praktické skúsenosti pri analýze požiadaviek zákazníka na funkcionalitu systému. Ak konzultanti dodávateľa nie sú dostatočne zdatní a neoverujú si, čo má požadovaná funkcionalita zákazníkovi naozaj priniesť, ale iba popíšu, čo zákazník požaduje, tak sa veľa dodatočných funkcionalít na začiatku vyvíja úplne zbytočne, pretože pri reálnom používaní systému sa zistí, že sa tieto požiadavky dajú v rámci existujúceho riešenia elegantne riešiť inak. Súčasne sa zistí, že po usadení systému by zákazník uprednostnil úplne iné úpravy a vylepšenia, na ktoré už potom spravidla nie je k dispozícii dostatočný rozpočet.


Vidíte na straně zákazníků nějaký posun k lepšímu, co se týká znalostí lidí, kteří mají v podnicích na starosti výběr a řízení implementace informačního systému?

Iste, určité zmeny k lepšiemu badať, aj keď ich kvantifikácia je veľmi náročná. Napríklad na Slovensku väčšia časť stredne veľkých a veľkých spoločností už nejaký ERP systém implementovaný má, úplne alebo čiastočne jeho funkcie aj využíva a ich poznanie toho, čo by do budúcnosti chceli, sa neustále vyvíja. Dokonca existujú odborné tréningy zamerané na zladenie komunikácie medzi biznis užívateľmi a IT útvarmi, ktoré učia, ako požiadavky na IT zadávať tak, aby boli obojstranne rovnako pochopené. Spoločnosti, ktoré skúsenosti s takýmito projektmi majú, vedia spravidla lepšie definovať, čo od projektu očakávajú, ako taký projekt prebieha, aká časová záťaž čaká členov ich projektového tímu, ich užívatelia a IT útvary sú lepšie pripravení na komunikáciu s konzultantmi dodávateľa. Čiže, nezoberú najviac vyťažovaného kľúčového užívateľa alebo IT pracovníka a nemenujú ho projektovým manažérom, ako sa to stáva v spoločnostiach, ktoré skúsenosti s takýmito projektmi nemajú.


Týká se to i zmapování vlastních procesů, které jsou pro zadání klíčové?

Veľa spoločností procesy zmapované a popísané má. Ide to v ruka v ruke s manažmentom kvality. Pri implementácii a parametrizácii systému, kde problematickým miestom býva nastavenie workflow, sa ale väčšinou zistí, že síce v dokumentácii procesy pekne popísané sú, ale v praxi sa operatívne prispôsobujú aktuálnym potrebám a majú veľa výnimiek z pravidiel. A práve tieto výnimky sa veľmi ťažko implementujú do softvérového algoritmu.


Trvání na specifických procesech může být mimo jiné důsledkem právě zkušenosti s dříve používaným systémem...

Problémovým miestom na strane zákazníka býva, že požaduje plnú funkcionalitu ERP systému naraz a nechce úpravy a doprogramovávanie ďalších funkcionalít riešiť na etapy – čiže tak, aby v prvej etape boli doprogramované naozaj len nevyhnutné úpravy, napríklad odlišnosti v core biznise, a ďalší rozvoj a vylepšovanie bude realizované potom, ako sa systém bude niekoľko mesiacov reálne využívať. Pretože počas analýzy na začiatku projektu užívatelia väčšinou definujú požiadavky na nový systém s ohľadom na zvyklosti a funkcionalitu pôvodne používaného systému, čím sa nový ERP snažia nevedome prispôsobiť pôvodnému. Žiadajú funkcie, na ktoré boli zvyknutí a trvajú na nich ako na „must" požiadavkách. Mnohokrát pritom vznikajú problémy v spolupráci a komunikácii medzi jednotlivými oddeleniami zákazníka – neochote dohodnúť sa alebo predkladaní protichodných požiadaviek na funkcionalitu.


Je pak i na dodavateli, aby jim dokázal situaci vysvětlit, navrhnout řešení. Důležité jsou také jeho komunikační schopnosti. Dochází v této oblasti na straně dodavatelů k posunu k lepšímu?

Dodávatelia počtom realizovaných projektov získavajú čoraz viac skúseností, a ak sú ich procesy nastavené správne, tak sa z predchádzajúcich projektov učia a vylepšujú svoju komunikáciu so zákazníkom aj svoju implementačnú metodiku. Na druhej strane, ľudia vo firmách sa obmieňajú, takže nadobudnuté skúsenosti a vedomosti z danej biznis oblasti, znalosť procesov, ich komunikačné zručnosti a ďalšie „soft skills", ktoré nie je možné popísať do príručiek a metodík, ktoré aj tak väčšinou nikto nečíta, odchádzajú spolu s nimi. Prichádzajú noví ľudia, s väčšími alebo menšími skúsenosťami a zručnosťami, a tak sa môže stať, že u dodávateľa sa pri odchode skúsených pracovníkov zrazu zníži kvalita poskytovaných služieb a u zákazníka kvalita poskytovaných informácií a súčinnosti, alebo naopak, kvalita sa príchodom nových ľudí výrazne zvýši.

Věcná integrace ERP může být problém

Kde se podle vás v projektech implementace ERP, ale i jiných podnikových aplikací nejčastěji chybuje?

Kritické miesta existujú a je ich veľa. Prvým je jednoznačne zmluva, v ktorej by mal byť zadefinovaný celkový rozsah implementácie, dodávaná funkcionalita – štandardná aj upravovaná, jasné pravidlá implementácie, súčinnosti a akceptácie. Ak je toto nejasné, vágne alebo je zmluva považovaná za čisto formálnu záležitosť, tak na to doplatí spravidla dodávateľ. Pretože ten v záujme zachovania dobrých vzťahov, vízie ďalších projektov u zákazníka, väčšinou ustupuje a rieši požiadavky nad rámec pôvodne zamýšľaného rozsahu projektu. Ďalším kritickým miestom, o ktorom sa v svojich predchádzajúcich odpovediach už zmienila, je zadefinovanie etáp implementácie na základe reálnej dôležitosti jednotlivých funkcionalít pre zákazníka.


Vraťme se ještě k situaci, kdy je starší systém nahrazován novým. Co je podle vás největším „kamenem úrazu" při takovýchto projektech?

Migrácia dát z existujúceho systému je samostatnou kapitolou projektu. Zákazník vedie zväčša boj s pôvodným dodávateľom ohľadne jeho súčinnosti a stanovenia pre neho prijateľnej ceny za exportovanie dát v štruktúre požadovanej novým dodávateľom, poskytnutia konzultácií ohľadne týchto dát, opráv chybných exportov, opakovania exportov, zmien štruktúry a nastavenia logických kontrol pre dáta. Dodávateľ, ktorého systém je nahradzovaný novým a nevidí ďalšie možnosti na projekty v budúcnosti, nie je preto logicky motivovaný aktívne vychádzať v ústrety. Naťahovačky s pôvodným dodávateľom môžu mať za následok celkové predĺženie času realizácie projektu, za ktoré je zodpovedný zákazník. Ďalším problémom s migráciou býva, že užívatelia požaduj migrovať veľa historických dát, ktoré nakoniec ani reálne nevyužijú. To tiež skomplikuje a výrazne predraží cenu za migráciu.


Další kapitolou by mohla být integrace nového ERP s ostatními podnikovými aplikacemi. Dochází zde vlivem nových technologií a standardů ke zjednodušení?

Nové technológie môžu samozrejme integráciu technicky zjednodušiť, ak sú aplikácie na takýto spôsob integrácie už pripravené. Kameňom úrazu však stále zostáva „vecná" integrácia aplikácií, teda čo a za akých podmienok sa má integrovať. Aké dáta sa majú prenášať, v akých intervaloch, ako sa majú kontrolovať, ako sa riešia zmeny, ako sa riešia chyby a ostatné neštandardné situácie. Hlavne vtedy, ak jedna aplikácia údaje z druhej aplikácie nielen číta, ale ich aj modifikuje a posiela naspäť. Veľmi častým problémom býva napríklad metodické zjednotenie číselníkov.


Posledních několik let se v podnikovém IT skloňují termíny jako virtualizace, cloud, konsolidace, obecně řečeno „inovace". Jaký dopad to má na vás jako projektové manažery?

Ak hovoríme všeobecne o implementácii nových riešení a technológií a o ich integrácii do už existujúcej IT infraštruktúry, z pohľadu projektového manažéra je to vždy riziko s vysokou prioritou a závažnosťou, ktorému je potrebné venovať trvale zvýšenú pozornosť. Jedným z faktorov, od ktorého závisí úspešnosť implementácie, je ľudský faktor, a to na strane dodávateľa aj na strane zákazníka. Inak povedané, či projektový tím dokáže riešenie nielen postaviť a naimplementovať, ale zrealizovať ho tak, aby bolo v budúcnosti dobre spravovateľné. Ďalším faktorom je interná pripravenosť organizácie na takéto riešenie.

Ing. Zuzana Cillingová je certifikovanou senior projektovou manažerkou (PRINCE2 Registered Practitioner). Dvacet let se pohybuje v oblasti řízení firemních procesů, tvorby metodik, nasazování informačních technologií a vedení projektů jak v soukromém, tak veřejném sektoru. Věnuje se hlavně projektovému managementu, poradenství v oblasti implementace projektového řízení do firemních procesů a tvorbě smluv na dodávku projektů.


 
další články o ERP

Faktory výběru ERP systému

 

Příprava a realizace ERP projektů

 

Kritická místa ERP projektů