Pomáháme firmám růst
EDU Trainings
IT Systems - předplatné

Přihlášení ERP News



Tematické seriály

Nové!

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

Nové!

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

Nové!

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

BERGHOF

Partneři webu

Krok za krokem projektem ERP, 3. díl

Čtvrtek, 26 Březen 2009 09:53

Skutečný příběh implementace podnikového informačního systému

projekt ERP III
Krok třetí: Výběrové řízení, uzavření smlouvy, příprava a řízení implementačního projektu

Ve třetím pokračování našeho seriálu o implementaci informačního systému se dostáváme k vlastnímu výběrovému řízení, uzavření smlouvy a následné přípravě a řízení celého projektu.

Jak již bylo uvedeno v závěru minulé části seriálu, došlo k předběžnému výběru šesti produktů, přičemž ve všech případech byla naplněna uvedená rámcová kritéria (vhodnost řešení, lokalizace do českého jazyka, kvalitní konzultační tým, předpoklad dlouhodobého partnerství a adekvátní cena). Po oslovení dodavatelů těchto řešení nastala intenzivní a náročná fáze seznámení se s jednotlivými produkty a nabízenou podporou. Kontaktovaní dodavatelé obdrželi rámcové zadání se stručnou charakteristikou firmy, popisem infrastruktury, počtem uživatelů a současnou funkcionalitou systému. Současně byly uvedeny i oblasti, kam by se měl nový informační systém ještě rozšířit oproti momentálnímu stavu. První pracovní schůzky probíhaly přímo u potenciálních dodavatelů, poté následovaly zhruba půldenní prezentace v naší společnosti, které se vždy zúčastnil projektový tým i klíčoví uživatelé. Tímto způsobem proběhlo seznámení se třemi potenciálními produkty a dodavateli, včetně dodavatele našeho současného informačního systému, který dostal možnost prezentovat svoje současné řešení jako první. Zhruba v polovině příprav k závěrečnému výběrovému řízení oznámil zahraniční vlastník managementu společnosti, že se rozhodl nabídnout naší společnost k veřejnému prodeji. Po této strategické informaci se management společnosti rozhodl nepokračovat v přípravách na výběrové řízení a realizovat pouze reimplementaci současného informačního systému od stávajícího dodavatele. Důvodem byl zejména fakt, že pokud by nový vlastník přišel s vlastní informační strategií a preferoval by nasazení svých vlastních informačních standardů a systémů, byl by právě rozběhnutý projekt pouze plýtváním prostředky, silami i motivací projektového týmu. Reimplementace současného systému byla zvolena jako rychlejší, jednodušší a levnější řešení, jehož výsledkem bude zlepšení momentálního stavu, byť v některých oblastech jen částečné. Toto rozhodnutí bylo oznámeno dodavateli našeho současného informačního systému společně s předpokládaným časovým horizontem (devět měsíců do spuštění ostrého produktivního provozu). Další zainteresované účastníky výběrového řízení jsme informovali o našem rozhodnutí, které vzniklo s ohledem na nové okolnosti. Zároveň jsme začali intenzivně jednat s vybraným dodavatelem o celkových podmínkách projektu. Dodavatel doporučil pro řízení projektu svojí standardní metodiku, kterou následně přizpůsobil našim požadavkům. Místo obvyklé komplexní smlouvy a souhrnné ceny byl celý projekt reimplementace rozdělen na následující samostatné fáze:
  1. Základní dokument projektu,
  2. Cílový koncept, specifikace řešení,
  3. Realizace, parametrizace, testování,
  4. Příprava produktivního provozu, přenesení dat,
  5. Produktivní provoz a jeho optimalizace.
Pro každou z těchto pěti fází projektu byla stanovena pevná cena s předpokladem uzavření samostatné smlouvy. Cena se týkala pouze odhadnutých analytických, konzultačních a programátorských služeb, protože cena za přechod na novou verzi systému je zahrnuta v licenčních poplatcích. Smlouvu pro každou následující etapu je možné uzavřít vždy až po ukončení předchozí etapy. Tento postup byl přijat z důvodu lepšího sledování a vyhodnocení jednotlivých fází a zároveň je i pojistkou pro případ zásadních strategických změn – projekt může být v podstatě po každé fázi přerušen s tím, že zpracované podklady je možné znovu kdykoliv využít. Celková cena reimplementace nesmí překročit stanovený souhrnný rozpočet s přípustnou odchylkou do deseti procent.
V první etapě, tzv. Základním dokumentu projektu, jsou definovány hlavní parametry projektu – cíl, rozsah, časový harmonogram, jednotlivé etapy a milníky projektu, složení projektového týmu, způsob řízení projektu, pravidla spolupráce, reporting projektu a předpokládaný souhrnný rozpočet.
Z procesního hlediska je celá reimplementace rozdělena do čtyř hlavních procesů (modulů), tak jak byla zpracovávána a namodelována ve fázi procesní analýzy. Jedná se o následující moduly:
  • Prodej,
  • Nákup a skladování,
  • Výroba a logistika,
  • Ekonomika a controlling.

Tomuto rozdělení odpovídá i organizační schéma řízení celého projektu – viz obrázek 1.

Organizační schéma řízení projektu
Obr. 1: Oorganizační schéma řízení projektu reimplementace informačního systému

Sponzory projektu jsou vrcholoví manažeři zákazníka i dodavatele. Schůzky řídícího výboru se uskutečňují jednou měsíčně, v případě naléhavého problému je možné řídící výbor svolat operativně. Z každé schůzky vedení projektu je pořizován strukturovaný zápis odsouhlasený oběma stranami. Formální schůzky projektového týmu na straně zákazníka – vedoucí projektu a jednotliví vedoucí procesních týmů – probíhají zhruba jednou týdně, procesní týmy jednotlivých modulů jsou v pracovním kontaktu v podstatě nepřetržitě. Kromě členů jednotlivých procesních týmů jsou v projektovém týmu zastoupeni i další specialisté, jako například pro infrastrukturu a technickou podporu nebo procesní analýzu.
Zásadní otázkou každé implementace i reimplementace je, do jaké míry je možné využít dodávaný standard informačního systému a do jaké míry požadovat specifické uživatelské úpravy. Maximální využití standardu samozřejmě snižuje náklady, eliminuje chyby způsobené doprogramovanými funkcionalitami a usnadňuje přechod na vyšší verze. To vše za cenu menšího uživatelského komfortu. Úpravy respektující zákaznická specifika vycházejí vstříc uživatelům, ovšem za cenu dalších nákladů, zvýšené chybovosti a problémů při upgradech. Obvyklým řešením je rozumný kompromis, ke kterému došlo i v našem případě. Původní seznam všech uživatelských požadavků byl dvoukolově redukován projektovým týmem již bez účasti klíčových uživatelů. Detailní závěrečná specifikace všech uživatelských úprav je popsána ve finálním dokumentu druhé etapy projektu, tzv. Cílovém konceptu.
V této chvíli probíhá již třetí fáze projektu, kdy je procesními týmy parametrizována a testována zkušební verze nového systému. Zároveň jsou podle předem dohodnutého harmonogramu dodávány a postupně testovány jednotlivé balíčky s uživatelskými úpravami.
Na průběh dalších fází projektu, tzn. školení uživatelů, přípravu a vlastní spuštění ostrého produktivního provozu se zaměříme ve čtvrté části seriálu.

Pokračování příběhu o implementaci ERP systému krok za krokem připravujeme do vydání 5/2009.
 
Jiří Löffelmann

Poslat na email Tisk Přidat mezi oblíbené TwitterFacebook googleLinkujGoogle BuzzTip redakci
 
další články o ERP

Faktory výběru ERP systému

 

Příprava a realizace ERP projektů

 

Kritická místa ERP projektů