Pomáháme firmám růst
IT Systems - předplatné

Přihlášení ERP News



Tematické seriály

Nové!

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

Nové!

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

Nové!

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 

BERGHOF

Partneři webu

Krok za krokem projektem ERP, 4. díl

Čtvrtek, 18 Červen 2009 09:27

Skutečný příběh implementace podnikového informačního systému

Projekt ERPKrok čtvrtý: Závěrečné testování školení uživatelů, převod dat a spuštění

Ve čtvrtém a prozatím posledním pokračování seriálu o jedné reálné implementaci podnikového informačního systému se dostáváme k závěrečnému testování nové verze informačního systému, školení uživatelů a vlastnímu momentu převodu dat a následnému spuštění.


Zhruba měsíc před ostrým startem reimplementovaného informačního systému si všichni zainteresovaní začali plně uvědomovat význam celého projektu a zároveň vnímat jeho velmi rychle se blížící koncový termín. Vzhledem k současnému nepříznivému hospodářskému vývoji, který se nevyhnul ani naší společnosti, zde navíc existovalo velmi striktně formulované zadání managementu – start nového systému nesmí v žádném případě ohrozit vlastní chod společnosti, což znamenalo, že nelze byť jen připustit možnost kolapsu některého z hlavních firemních procesů. Hospodářská recese a s ní související pokles zakázkové náplně pak v tomto období plně zaměstnávali všechny potenciální klíčové uživatele – obchodníky, technické a výrobní specialisty, plánaře i pracovníky finančního oddělení. Na poslední schůzce řídícího výboru konstatoval interní sponzor projektu, že vzhledem k této situaci nemůže projektový tým očekávat žádnou významnou pomoc zevnitř společnosti ani zvýšenou podporu managementu. Přechod na nový systém musí proběhnout hladce a bezproblémově (nejlépe tak, aby o něm vlastně nikdo ani nevěděl). Tato situace samozřejmě nepřispěla k psychické pohodě celého týmu, který na projektu už osm měsíců intenzivně pracoval. Nervozita mezi jeho členy se stupňovala a výjimkou nebyly ani neadekvátní a podrážděné reakce pramenící ze stresujících situací. Na poslední čtyři týdny byl připraven harmonogram, ve kterém byly první dva týdny vyhrazeny takzvaným integračním testům a druhé dva finálnímu školení uživatelů.
Integrační testy probíhaly následujícím způsobem. Pro každý hlavní proces byl vytvořen scénář, jehož forma byla předepsána implementační metodikou. Tento scénář popisoval celý průběh jednotlivého procesu v informačním systému – například scénář procesu zakázka popisoval zakázku od jejího založení po jednotlivých krocích až k závěrečné fakturaci. Každý z těchto scénářů se pak v novém systému detailně simuloval a testoval za přítomnosti vedoucích i členů příslušného interního i externího procesního týmu (viz třetí část seriálu). Ke každému testovanému scénáři byl vytvořen závěrečný protokol schválený a podepsaný oběma stranami. Chybná funkcionalita a další nedostatky zachycené při integračních testech byly okamžitě řešeny a opravovány ve spolupráci s dodavatelem řešení.

Závěrečných čtrnáct dní bylo věnováno intenzivnímu školení všech uživatelů systému. Školení prováděli výhradně vedoucí, případně členové jednotlivých procesních týmů. V principu byly aplikovány dva typy školení. Pro uživatele, kteří pracují pouze s jednou nebo několika málo funkcemi informačního systému a pro které se jejich práce i způsob ovládání zásadně nezmění, byla uspořádána opakovaná společná školení s ukázkou práce v novém systému. V každém z těchto školení byl vyčleněn časový prostor na připomínky uživatelů a zároveň bylo ve školicí místnosti připraveno několik zkušebních pracovišť, kde si případní zájemci mohli svoji práci vyzkoušet pod dohledem konzultantů v testovací verzi systému. Druhý typ školení byl určen těm pracovníkům, pro které se obsah jejich práce s reimplementovaným informačním systémem významně změní. Tito pracovníci absolvovali jedno nebo několik individuálních školení připravených přímo na míru, rovněž s příslušnými interními konzultanty. O každém školení byl následně pořízen strukturovaný zápis včetně potvrzení účasti pozvaných uživatelů a zdokumentování případných dotazů.
Pro vlastní fázi přechodu na přelomu měsíců března a dubna byl vypracován detailní harmonogram. Tento harmonogram byl schválen managementem společnosti a pomocí elektronické pošty distribuován všem pracovníkům. Hlavní body tohoto harmonogramu byly následující:

  • Ve středu 1. 4. v 1.00 hod. bude současný informační systém uzavřen pro všechny uživatele, kromě pracovníků kteří se podílejí na zpracování březnové měsíční závěrky.
  • V pátek 3. 4. v 7.00 hod. bude březnová účetní závěrka zpracována a současný informační systém bude uzavřen pro všechny uživatele, dále bude následovat transformování současných databázových struktur do databázových struktur nového informačního systému, které proběhne v pátek 3. 4. Sobota 4. 4. a neděle 5. 4. budou věnovány testování nad převedenými daty, parametrizování nového systému a ověření jednotlivých funkcionalit.
  • V pondělí 6. 4. a úterý 7. 4. budou tyto činnosti pokračovat, přičemž některé části modulu Ekonomika a controlling již budou ověřovány v novém systému omezenou skupinou uživatelů. Bude se jednat zejména o kontrolu již zmíněné účetní závěrky, zpracování mezd a elektronický platební styk s bankami. Pro všechny tyto kritické oblasti budou připravena náhradní (krizová) řešení mimo nový systém.


Naplánovaný průběh takto připraveného harmonogramu byl bez výjimky dodržen. Ve středu 8. dubna byl v sedm hodin nový informační systém zpřístupněn všem běžným uživatelům. Členové jednotlivých procesních týmů byli od rána připraveni řešit telefonické a e-mailové dotazy uživatelů. V průběhu prvních několika desítek minut došlo k vyčerpání počtu plovoucích licencí systému, ale již v závěru prvního dne se provoz stabilizoval. Během prvních tří dní provozu bylo samozřejmě nutné vyřešit řadu drobných kolizí a problémů souvisejících s nastavením systému, novými číselníky a funkčními změnami.
V okamžiku vzniku tohoto textu běží nový informační systém již dvanáct dní a jeho fungování je až na drobné a očekávané komplikace (kterým jeden můj bývalý kolega říká „mušince na katedrále“) bezproblémové. Dalším prubířským kamenem bude následná měsíční účetní závěrka na začátku května, která proběhne již kompletně v novém informačním systému. Na celkové hodnocení projektu je v této chvíli tedy ještě poměrně brzy, nicméně první dílčí závěry lze učinit:

  • reimplementovaný systém byl nasazen v plném rozsahu a podle předem zpracované procesní analýzy,
  • časový harmonogram projektu byl dodržen, reimplementovaný systém byl spuštěn v původním plánovaném termínu 1. 4. 2009,
  • start nového systému neohrozil vlastní chod společnosti, došlo jen k drobným a předpokládaným provozním problémům,
  • některé dílčí problémy, které nastaly u oblastí, jež byly funkčností informačního systému pokryty nově, vyplývají spíše z organizačních a komunikačních nedostatků, a nikoliv z chybné implementace,
  • z hlediska ostrého spuštění lze v této chvíli hodnotit celý projekt jako úspěšný.

První neformální hodnocení s dodavatelem řešení konstatovalo zejména velmi dobrou spolupráci na všech úrovních, a to hlavně v závěrečných fázích projektu. Uspíšení původního projektu v důsledku avizované možnosti prodeje společnosti (viz třetí část seriálu) se ukázalo jako šťastné i vzhledem k současnému omezování investičních prostředků do IT z důvodu nutného snižování nákladů. Obchodní zástupci dodavatele v této souvislosti potvrdili, že řada jejich před nedávnem slibně rozpracovaných projektů byla buď odložena, nebo i definitivně zrušena.

Námi sledovaný projekt bude nyní ještě pokračovat poslední dvouměsíční etapou: Produktivní provoz a jeho optimalizace. K podrobnějšímu popisu této etapy i k celkovému vyhodnocení celého projektu s větším časovým odstupem bych se rád vrátil v některém z podzimních vydání časopisu IT Systems.


Jiří Löffelmann


Poslat na email Tisk Přidat mezi oblíbené TwitterFacebook googleLinkujGoogle BuzzTip redakci
 
další články o ERP

Faktory výběru ERP systému

 

Příprava a realizace ERP projektů

 

Kritická místa ERP projektů