Abyste dosáhli dobrých výsledků na trhu, je nezbytné využít plného potenciálu vaší firmy, a proto potřebujete rychle, ale zároveň s co nejnižšími náklady řídit všechny podnikové procesy, počínaje výrobou, ekonomickou oblastí či obchodem a personalistikou konče. Vztahy mezi těmito, ale i dalšími procesy dokáže přehledně uspořádat řešení celopodnikového informačního systému neboli ERP. Enterprise resource planning system (ERP) je již více než deset let fenoménem podnikových aplikací a IS/IT vůbec.

ERP a implementace

ERP je podnikový informační systém, který integruje a automatizuje velké množství procesů souvisejících s produkčními činnostmi podniku. Typicky se jedná o výrobu, logistiku, distribuci, správu majetku, prodej, fakturaci a účetnictví.

Implementace je nejnákladnějším a nejdůležitějším faktorem inovace ERP systému.

Realizace plánů v oblasti podnikových informačních systémů je pro mnoho společností jedním z klíčových faktorů úspěšné existence. Důležitým údajem při změně ERP systému je vědět, proč ho měním a co mi přinese. Výchozí situace se mohou lišit, ale téměř vždy je hlavním cílem získat co nejlevnější a nejmodernější systém, který pokryje potřeby podniku a bude efektivně podporovat jeho fungování. Mezi zásadní požadavky, které jsou od ERP systému očekávány, patří:

• účinnost zpracování – automatizace a integrace hlavních podnikových procesů (systém bude základním kamenem informační soustavy),
• rychlost zpracování – systém musí být projektován pro řešení náročných potřeb klienta z hlediska objemu zpracovávaných dat a zpřístupňování informací v reálném čase,
• prezentační úroveň – systém musí poskytovat vysokou úroveň výstupních dokumentů včetně grafického zpracování,
• bezpečnost – podmínkou implementace musí být bezpečná správa datové základny a rychlý přístup k této základně,
• legislativní aktuálnost – systém spolu s implementační firmou musí být adaptabilní vůči aktualizacím legislativních norem.

Výběr vhodného nástupce stávajícího ERP systému je však pouhým začátkem. Většina budoucích uživatelů se mylně domnívá, že výběr správného systému je v podstatě tím jediným důležitým krokem v celém procesu. Ale ani ten nejdokonalejší a nejmodernější systém nemusí zdaleka splnit původní očekávání, jestliže proces jeho zavedení není správně veden až do konce. Jedná se o proces dlouhodobý, který nelze zakončit již při předání systému do provozu.

Většina uživatelů se mylně domnívá, že výběr systému je jediným důležitým krokem.

Zákazník by se navíc mohl mylně domnívat, že pouhým zakoupením/vylepšením ERP systému se vyřeší všechny stávající problémy ve fungování podniku. Samotné funkce systému však rozhodně nemohou řešit procesy společnosti, nýbrž je pouze podporovat. Proto se více než cokoliv jiného doporučuje ujasnit si, co vlastně od implementace systému zákazník očekává.
Zaváděcího procesu se vždy účastní zákazník (budoucí uživatel) a dodavatel systému (implementátor), někdy i více stran. Je vel-mi důležité, aby dodavatel systému byl zároveň i dodavatelem řešení, neboť prosté okopírování současných procesů a struktur podniku na nový ERP systém nemusí znamenat optimální řešení. Při přechodu z existujících řešení hrozí riziko, že budou zkopírovány dnes již nevyhovující postupy, které byly zavedeny v minulosti. Aktuální struktura a potřeby podniku nemusejí těmto postupům odpovídat.

Na co si dávat pozor při implementaci

Mezi nejčastější rizika spojená implementací nového ERP systému se řadí:

• možnosti zvoleného řešení nesplňují očekávání budoucího uživatele systému (neodhalené při výběru systému),
• neschopnost zákazníka zapojit se plně do procesu zavádění systému, ať již ve smyslu alokace potřebných zdrojů, poskytnutí detailních informací o fungování společnosti, formulace požadavků na budoucí systém nebo schopnosti činit rozhodnutí v požadovaném časovém horizontu,
• nedostatečné pravomoci členů projektového týmu,
• výsledky implementace jsou ve vzájemném konfliktu nebo v konfliktu s existujícími vnějšími omezeními (např. statutární předpisy),
• řízení procesu implementace je zbytečně nákladné,
• neochota zákazníka změnit stávající procesy a strukturu, které mohou být dány existujícími systémy, které budou nahrazeny,
• vnější vlivy, které nelze ovlivnit účastníky procesu implementace (např. dodací lhůty společnosti poskytující technologie, viz dále).

Nejen tato, ale i další možná rizika je nutné kontrolovat již od zahájení procesu implementace. Pro případy, kdy je velmi obtížné ovlivnit působení některých faktorů, existují správné postupy jejich kontroly a dočasná opatření pro jejich zmírnění, a tím zmírnění jejich dopadu na celý proces. Neodmyslitelnou součástí procesu zavádění ERP systému musí být definice stěžejních bodů realizace, na jejichž základě bude hodnocena úspěšnost celého projektu. Tyto stěžejní body musí být popsány, jejich řešení odsouhlaseno a postup implementace musí vést k jejich bezpodmínečnému plnění.

Spolupráce dodavatele a zákazníka je klíčová

Jedním ze zásadních předpokladů, které jsou klíčové pro úspěšnou implementaci ERP systému, je maximální součinnost mezi zákazníkem a dodavatelem systému. Zákazník má hned zpočátku za úkol sestavit projektový tým. Tento tým je tvořen vedoucím projektu (zabezpečuje řízení aktivit a zdrojů na straně zákazníka), zástupci jednotlivých oborů činnosti společnosti, které budou systémem pokryty nebo na systém budou navazovat, a zástupcem z oblasti IT (spolupracuje v otázkách technologie systému a instalace). Každý pracovník ze skupiny má stanovenu odpovědnost a pravomoci. Jestliže nelze projektový tým vytvořit z vlastních zdrojů, je možné zapojit externí pracovníky, kteří již mají zkušenosti z realizace podobných projektů. Členové projektového týmu by měly být vybráni především podle:

• schopnosti přijímat včas rozhodnutí vedení podniku a tyto přenést do koncepce implementace,
• schopnosti zabezpečit přípravu dat ze starého programu na úroveň potřebnou pro natažení do nového systému,
• schopnosti zajistit případnou komunikaci s dodavateli systémů třetích stran,
• schopnost rozhodovat ve správném čase, řešit konfliktní situace a věnovat se projektu vzhledem k ostatním aktivitám,
• pravomoci v konkrétních oblastech (např. vedoucí projektu musí mít pravomoc řídit členy svého týmu).

Míra součinnosti uživatele může zásadním způsobem ovlivnit finanční náročnost projektu implementace. Pokud analýza vlastních potřeb a požadavků zákazníka a jejich příprava probíhá přesně dle zadání dodavatele systému, může dojít k výraznému snížení analytických prací za strany dodavatele.
Klíčovým členem projektového týmu bývá zpravidla také finanční ředitel nebo jeho zástupce. Pokud ale tato osoba nemá vytvořené dostatečné pracovní zázemí ve svých nadřízených a podřízených, hrozí velké riziko neúspěchu. Takový člen týmu nemá dostatečný prostor a čas věnovat se této práci a jeho úloha je tím ohrožena.

Potřeba sestavení projektového týmu je definována také na druhé straně, u dodavatele řešení. Vedoucí projektu je pověřen řízením aktivit a zdrojů na straně dodavatele, ostatní členové se podílejí na tvorbě řešení a spolupracují přitom se zástupci zákazníka. Veškerá komunikace tedy probíhá ve dvou liniích a setkává se na nejvyšší úrovni, kde jsou vynášena zásadní rozhodnutí a řešeny jakékoliv nestandardní situace.
Po dobu celého procesu implementace jsou stanoveny tzv. kontrolní body, kdy dochází ke zpětné inventarizaci navržených a provedených postupů. Tím je zaručena možnost okamžité reakce vedení projektu na klíčové oblasti nasazení.

Vnější vlivy

Proces zavádění systému mohou ohrozit také různé vnější vlivy, které nelze předvídat a v případě výskytu je obtížné se s nimi vypořádat. Běží takříkajíc mimo naši kontrolu. Jediným možným způsobem prevence je definice postupu pro zmírnění jejich potenciálního dopadu. Nejčastějším příkladem vnějších vlivů jsou:

• dodací lhůty dodavatele technologií – doporučení: zadání objednávky s dostatečným časovým předstihem, případně pronajmutí potřebného hardwaru na přechodnou dobu,
• neplánovaná dlouhodobá absence klíčových pracovníků – doporučení: stanovení jejich zástupců, kteří jsou nepřetržitě informováni o průběhu zavádění systému,
• omezené možnosti konverze dat ze stávajícího systému do ového – doporučení: vytvoření konverzní rutiny v zahajovacích ázích projektu (s dostatečným časovým předstihem).

Závěr

Teprve komplexní analýza nám ukáže, zda náš současný systém nám bude vyhovovat i v roce 2010, nebo si situace žádá obměnu. Jednou z možností je pro analýzu použít konzultační firmu, která sleduje vývoj na trhu nejen ERP systémů, ale i další trendy v oblasti informačních a komunikačních technologií. Je nutné zasadit podnikové řešení do konkrétních podmínek organizace a najít kompromis mezi limitujícími faktory na nasazení nového, respektive změny stávajícího systému (cena, kapacity zaměstnanců ad.).
Zmíněná úskalí, která mohou nastat v průběhu implementace, jsou riziky, proti kterým se do značné míry lze preventivně opatřit, ale prakticky je nereálné, aby celý proces proběhl bez sebemenšího výskytu komplikací. V takových případech záleží na schopnosti zúčastněných stran případné nestandardní situace řešit. Pokud je možné se spolehnout na zkušenosti z předchozích implementací, je pravděpodobnost úspěchu realizace celého projektu na velmi vysoké úrovni. V každém případě samotné ERP systémy vždy byly a budou pouze podpůrným nástrojem k dosažení firemních cílů, k realizaci podnikové strategie, nikoliv řešitelem podnikových procesů

Přemysl Hrubý
Autor je vedoucím konzultantem pro ERP ve společnosti Hewlett-Packard.

< Předchozí		Další >