Management výrobních firem dnes stále často tvoří lidé, kteří firmy v devadesátých letech privatizovali a úspěšně dovedli až k dnešku. Někteří z těchto manažerů poci­ťují hrozbu „vlády počítačů“. Mají proto obavy i z nasazení informač­ního systému, a to bez ohledu na to, že ten by mohl a měl jejich osobní pozici i pozici firmy naopak posílit.

Výstupy z informačního systému jsou oprav­du neocenitelným pomocníkem pro rychlé a správné rozhodování. Z hlediska výrobní firmy je asi nejpodstatnějším z nich hlášení o aktuálním stavu zakázek. Přestože jsou velmi časté porady, které se právě stavem zakázek zabývají, nedávají vrcholovému managementu opravdu detailní, souhrnné informace.

Potřebuje totiž každodenní pře­hledy o stavu zakázek se zvýrazněním těch problematických. Na základě těchto pře­hledů pak manažer může včas rozhodnout o příslušných opatřeních.Dalším velkým přínosem fungujícího informačního systému, tentokrát především pro střední management, je omezení nut­nosti fyzicky kontrolovat své podřízené. Tím máme na mysli především THP pracovníky. Ke kontrole jejich práce slouží managemen­tu především workflow, jehož prostřednic­tvím může vedoucí kdykoli vidět, zda jsou úkoly plněny včas. 

Aby operativa nebyla standardem

Aby byla práce dělníků ve výrobě, tzv. jed­nicových pracovníků, skutečně efektivní, je třeba jim ji dobře naplánovat. Je nutné, aby plánování bylo prováděno s dostateč­ným předstihem, neřešit je ad hoc, aby se operativa nestala standardem. Při pečlivém a včasném plánování se totiž dají velmi dobře eliminovat zbytečné obslužné časy, které v důsledku způsobují prostoje jednico­vých pracovníků, a někdy i provozně mno­hem dražšího strojního vybavení. Je obecně známo, že na úrovni zlepšování technologií je možné ušetřit minuty, zatímco na úrovni organizace práce se spoří hodiny.

Velmi zajímavý je i psychologický dopad zavedení informačního systému ve výrobní firmě na pracovníky. Zajímavé je, že ač tento aspekt bývá zpočátku podceňován, je po zavedení systému potvrzen asi osmdesáti procenty firem. Od okamžiku, kde se ve firmě začne využívat informační systém, jsou si lidé vědomi toho, že jsou snadněji kontrolovatelní a podle toho se začnou cho­vat a pracovat výrazně efektivněji. Vědomí, že „když se budu flákat, přijde se na to“, dokáže opravdu dělat divy. Pokud totiž mistr dělníkovi ukáže výkaz jeho práce černý na bílém, je to něco jiného, než když mu jeho prostoje vytkne ústně.

Výkazy práce jsou proto velmi oblíbenou funkcionalitou v modulu Řízení výroby. Mohou fungovat například na základě čáro­vých kódů a provádějí se v ideálním případě v reálném čase. To znamená, že ve chvíli, kdy pracovník dokončí některý úkon, načte svou identifikační kartu s čárovým kódem (nebo čipem apod.) a současně zadá kód zakázky. Systém tak on-line eviduje postup práce na ní. Ačkoli opravdu neexistuje pod­nik, kde by zaměstnanci nedokázali takto svoji práci evidovat, bývá zpočátku velmi často problém přesvědčit o tom vedení firem. Bojí se, že to lidi nezvládnou nebo že proti tomu budou protestovat. Po zhruba dvouměsíčním provozu však už ani dělníci ani management nevědí, že to kdysi dělali jinak…

Výkazy práce mohou mít ještě další pozi­tivní efekt. Jejich prostřednictvím je možno odhalit existenci špatných, respektive nereálných podkladů, které mají dělníci od THP pracovníků. Pokud například pracovník vykáže čtyřhodinovou efektivní práci na úkolu, který byl naplánován na hodinu, je evidentní, že chyba je v zadání a pracovník může zadání s úspěchem reklamovat.

Sumarizované informace

Při správném fungování informačního systému dostává top management veškeré důležité informace, například ekonomické uzávěrky v sumarizované formě, a to se zpožděním maximálně v řádu jednotek dnů. Navíc pokud chce manažer vidět dílčí údaje, může se na ně kdykoli podívat a tak zkontro­lovat tvrzení podřízených.

Může zde však být jeden velký háček a tím je, jako obvykle, lidský faktor. Pokud totiž pracovníci neevidují v systému všechny kroky realizace zakázek neprodleně, může se stát, že systém podává informace odlišné od skutečnosti. Představme si například, že pracovník večerní směny nafasoval materiál pro svoji práci, ale dle nastavení v systému neměl právo potvrdit v systému výdej. To byl úkol skladníka, ale ten měl již po pracovní době. Pracovník ho měl ráno požádat, aby výdej potvrdil, ale pracovník na to zapo­mněl. V systému tedy materiál zůstává jako nevydaný, ale pak není možné v něm udělat další, navazující kroky. Přitom celý problém často začíná několika šroubky…

Obecně platí, že systém může být dob­rým pomocníkem pouze tehdy, pokud jsou v něm vždy aktuální, kompletní data. Za to by ve firmě měl odpovídat top management. Vedení každé společnosti by mělo striktně trvat na tom, že veškerá evidence vedená v informačním systému bude odpovídat skutečné situaci ve firmě. Pokud totiž nejsou v systému relevantní data, není možno z něj získávat relevantní výstupy, a to je pak pře­devším na úkor kvalitní řídicí práce manage­mentu. Zde více než kde jinde platí: jsou-li některé informace prokazatelně nesprávné, dá se předpokládat, že jsou nesprávné všechny.

Vyměnit lidi

Jestliže jsme ukázali, jak využívání informač­ního systému vypadat nemá, podívejme se nyní na příklad, jak by určitě vypadat mělo. Strojírenská společnost Sanborn z Velkého Meziříčí existuje na trhu již od dvacátých let minulého století. Zabývá se v oblasti strojní výroby snad vším, co je možné. Například opravami turbín, renovací ložisek, strojním obráběním a výrobou ultrafiltračních zaří­zení a spojovacího materiálu. Od okamžiku nasazení informačního systému si všichni pracovníci velmi dobře uvědomují, k čemu jim slouží. To je především zásluha vedení společnosti, které dokázalo podnítit ostatní pracovníky.

Díky tomu, že se systémem lidé v San­bornu pracují přesně tak, jak se má, funguje zde naprosto vše, od vykazování práce jed­nicovými dělníky přes přípravu výroby až po řídicí práci managementu, to vše podloženo ekonomikou. Díky odpovědnému přístupu k práci se systémem v této společnosti mají již během prvního týdne následujícího měsí­ce prakticky kompletní uzávěrku z předchozí­ho měsíce. Na otázku, jak dokázali přesvědčit lidi, především na středních pozicích, aby se systémem pracovali tak, jak mají, odpovídá top management s úsměvem: „Pokud to sami nepochopili, vyměnili jsme je…“

Předvýrobní poločas

Většina podniků by chtěla dokonale plánovat výrobu prostřednictvím informačního systé­mu, ale málokterý to skutečně dělá. Mám na mysli jak „klasické“ plánování, tedy vlastní řízení výroby, tak plánování předvýrobních etap, obojí v reálném čase.

Přitom plánování předvýrobních etap za podpory informačního systému je ještě dnes pro mnohé firmy horkou novinkou. V minu­losti se předvýrobní etapy příliš neplánovaly. Na rozdíl od dělníků, jimž je čas sledován, pracují lidé na přípravě často systémem „až to budu mít, tak to budu mít“. Nadřízení pak musí tyto pracovníky individuálně hlídat, což je ovšem pro moderní firmu poměrně nevhodné řešení. A přitom plánovat je s dnešními technologiemi tak snadné…

Metodik

Odhlédneme-li od potřeb výrobní firmy obecně k firmám, které chtějí efektivně pracovat s informačním systémem, lze kon­statovat, že ve většině případů chybí všem jeden člověk. Metodik. Na našem trhu práce jsou lidé tohoto zaměření dosud poměrně vzácní a vedení mnoha firem si zároveň často neuvědomuje, proč by se někomu za tuto činnost mělo platit. Velmi často jsou za metodiky považováni lidé, kteří mají ve firmě na starosti ISO. Případně je metodik zaměňován se správcem systému (ačkoli obojí může dělat stejný člověk). Obojí je však omyl. Metodik, pokud své práci oprav­du rozumí, plní svou roli a dokáže definovat, co přesně, jak a kdy má systém splňovat, může firmě ušetřit nezanedbatelné množství peněz. Proto by metodik měl mít ve firmě pravomoci alespoň na úrovni středního managementu. Metodik dokáže uhasit požár dřív, než se opravdu rozhoří. Proto platí rčení: správně funguje ten podnik, kde to vypadá, že se metodik nudí.

Jan Mlejnský
Autor článku působí v divizi Safír společnosti Asseco solutions.

< Předchozí		Další >